Welche Lösung eines Dilemmas ist Ihnen gut gelungen?

Immer wieder gibt es Beispiele, bei denen es Führungskräfte gelungen ist, ein Dilemma erfolgreich in den Griff zu bekommen, eine Lösung für eine Situation zu finden,  die auf den ersten Blick unlösbar erschien. Weil sich Dilemma dann doch noch so gut lösen ließ, wurde es oft zu unserem Lieblingsdilemma.

Hier stelle ich einige Beispiele vor, auf die ich im Laufe der Zeit gestoßen bin. Die Liste werden ich im Laufe der Zeit erweitern.

Haben Sie ein Dilemma, mit dessen Lösung Sie zufrieden sind? Dann bin ich neugierig zu erfahren, worum es ging:

      • Was war der Kern des Dilemmas?
      • Mit welchem Ansatz haben Sie das Dilemma letztendlich gelöst?
      • Warum hat das in der Situation so gut funktioniert?

Schicken Sie mir Ihr Lieblingsdilemma an: info [ @ ] dilemma-dilemma.de

Ich bin auf die Lektüre Ihres Dilemmas gespannt!

Aus der Schusslinie nehmen

Beschreibung des Dilemmas:

Ein kleines Unternehmen hat einen technisch sehr kompetenten Mitarbeiter, der in bestimmten Bereichen des Unternehmens der einzige Know-how-Träger ist (gerade bei der Bedienung der Maschinen und Anlagen – letztendlich ein Kopfmonopol). Dieser Mitarbeiter wird aufgrund seiner hohen fachlichen Kompetenz zum Abteilungsleiter befördert. Er arbeitet sich im Laufe der kommenden Jahre diese Führungsrolle gut ein. Alles ist im grünen Bereich. Dann wird das Unternehmen von einer anderen Firma übernommen. Diese neue Konzernmutter stellt immer mehr Reporting-Anforderungen an die neu erworbene Tochter. Zunehmend wird der Abteilungsleiter so mit administrativen Aufgaben seitens der Konzernmutter überladen, dass er den verschiedenen Anforderungen nicht mehr gerecht wird. Weder den Aufforderungen des Konzerns, der vergeblich auf seine Reportings wartet, noch seinen Mitarbeitenden, die sich vom Vorgesetzten alleingelassen fühlen, noch sich selbst. Der Abteilungsleiter fühlt sich so zwischen den verschiedenen Anforderungen zerrieben, dass er kurz vor dem Burnout steht. Gleichzeitig ist die Konzernmutter so mit der Performance des Abteilungsleiters unzufrieden, dass sie auf seine Kündigung besteht.

Der Geschäftsführer des Tochterunternehmens sieht sich nun folgenden Dilemma ausgesetzt:

  • Wenn er den Abteilungsleiter nicht entlässt, steigt der Unmut seitens des Konzerns. Da die Tochtergesellschaft auch auf die – finanzielle – Unterstützung der Konzernmutter angewiesen ist, kann sich der Geschäftsführer nicht leisten, hier in Ungnade zu fallen.
  • Wenn er den Abteilungsleiter entlässt, verliert das Unternehmen einen entscheidenden Know-how-Träger. Der Verlust des Know-hows wäre so gravierend, dass der Fortbestand des Unternehmens ernsthaft gefährdet wäre. Der Geschäftsführer kann sich also nicht leisten, den Abteilungsleiter zu entlassen.

Die Lösung:

Der Abteilungsleiter wurde nicht entlassen. Stattdessen wurde für ihn eine neue Abteilung (Know-how Abteilung) geschaffen. Hier hat der Abteilungsleiter nominell einen Mitarbeiter, der aber letztendlich eigenverantwortlich arbeitet. So kann sich der Abteilungsleiter auf seine Stärken konzentrieren, mit seinem Know-how die Technik des Unternehmens weiter zu entwickeln. In dieser Position ist er gleichzeitig weitestgehend von allen administrativen Tätigkeiten entbunden.

Für die frei werdende Stelle des Abteilungsleiters oder ein anderer Mitarbeiter aus der Abteilung zum Abteilungsleiter befördert. Dieser neue Abteilungsleiter ist technisch nicht so versiert wie sein Vorgänger, kommt aber besser mit den administrativen Anforderungen seitens des Konzerns klar.

Erfolgsfaktoren:

  • Die Beharrlichkeit, und der Mut, dem Druck des Konzerns, der ursprünglich vehement auf die Entlassung des Abteilungsleiters bestand, standzuhalten. Bestärkt durch das Wissen, dass es sich hier um eine für das Unternehmen letztendlich vorteilhafte Lösung handelt.
  • Wichtig war es auch, die Forderung des Konzerns nach der Entlassung des Abteilungsleiters nicht nur abzulehnen, sondern einen konkreten Gegenentwurf als Lösung zu haben.

Samstags will keiner mehr zusätzlich arbeiten

Beschreibung des Dilemmas:

Ein Unternehmen produzierte im Zweischichtsystem. Auf Grund der schwankenden Auftragseingänge und der knappen Zeitfenster waren immer wieder Extraschichten am Samstag notwendig. Diese Schichten waren bei den Mitarbeitenden sehr unbeliebt. Es wurde immer schwieriger, Kollegen zu finden, die bereit waren, samstags reinzukommen. Weder gutes Zureden noch die Zuschläge für die Wochenendarbeit halfen. Die Mitarbeitenden argumentierten zu Recht, dass nach Steuern von den Überschlägen letztendlich nichts übrigbleiben würde, der Aufwand sich nicht lohnen würde. Zusätzliche Prämien konnte die Geschäftsführung aber nicht zahlen; der Kostendruck war einfach zu hoch.

Der Produktionsleiter musste seine Vorgaben durch die Extraschichten erfüllen, hatte aber nicht die Mitarbeitenden, um die Extraschichten zu besetzten.

Die Lösung:

Das Unternehmen ersetzte die Zuschläge mit Tankgutscheinen, die an der Tankstelle direkt gegenüber dem Werk schon am Montag einzulösen waren. Aus Sicht der Mitarbeitenden hatte die Tankgutscheine nur Vorteile: Jeder musste tanken. Es gab keinerlei steuerlichen Abzüge auf die Gutscheine. Auch mussten die Mitarbeitenden nicht bis zum Monatsende auf ihre Entlohnung warten, sondern konnten die Gutscheine unmittelbar am Montag nutzen.

Auch für das Unternehmen waren die Tankgutscheine vorteilhaft. Da keinerlei Sozialabgaben auf die Gutscheine anfielen, waren diese unterm Strich noch günstiger als die bisherigen Zuschläge. So rechnete sich auch der Aufwand, der mit der Organisation der Gutscheine verbunden war.

Erfolgsfaktoren:

  • Die Kurzfristigkeit, mit der die Tankgutscheine eingelöst werden können
  • Die Gutscheine sind universell attraktiv, da jeder tanken muss, bzw. an Kollegen weiterreichen kann.

Gefangen im ewigen Trott

Beschreibung des Dilemmas:

Eine Abteilungsleiterin war seit vielen Jahren im Unternehmen. Gleich nach der Ausbildung hatten sie im Familienunternehmen angefangen. Über die Jahre hinweg wuchs das Unternehmen und auch das Aufgabengebiet der Frau, sie konnte zunehmend neue Aufgaben und mehr Verantwortung übernehmen. Irgendwann war aus ihrem Bereich eine Abteilung geworden und sie die Abteilungsleiterin. Seit mehreren Jahren hatte sie diese Position nun inne. Da sie seit vielen Jahren im Unternehmen war, fühlte sie sich dem Unternehmen verbunden, ja, als Teil der Familie. Auch für ihre fünf Mitarbeiterinnen, die sie alle selbst eingestellt hatte, fühlte sie sich verantwortlich. Sie wollte ihr Team weder überlasten, noch den Mitarbeiterinnen die Chance verwehren, weitere Verantwortung zu übernehmen.

Doch im Laufe der Jahre war alles zur Routine, zum ewig gleichen Trott geworden. Die Abteilungsleiterin sah sich mit viel Tagesgeschäft konfrontiert, das ihr gar kein Spaß mehr machte. Gleichzeitig stellte sie sich immer öfter die Frage, ob es dies nun gewesen sein sollte, ob sie für den Rest ihres Berufslebens in diesem ewigen Trott weitermachen sollte.

Eines Tages stieß die Geschäftsführung eine Reorganisation der Querschnittsbereiche an, um mit dem weiteren Wachstum mitzuhalten. Dies betraf auch die Abteilungsleiterin und ihre Abteilung. Mit der anstehende Reorganisation wurde für die Abteilungsleiterin die Frage akut: sollte sie auch diese Reorganisation mitmachen und bei dem Unternehmen, an dem ihr so viel lag, bleiben oder die Reorganisation als Anlass nehmen, noch einmal etwas Neues auszuprobieren?

Die Lösung:

Die Abteilungsleiterin dachte intensiv darüber nach, wie wichtig ihr einerseits der Verbleib in der Firma, anderseits ein Ausbruch aus dem Alltag wäre. Auch sprach sie die Geschäftsführer auf ihre Unzufriedenheit an. Diese konnten einerseits den Wunsch der Abteilungsleiterin nach einem Wechsel verstehen, anderseits lag ihnen daran, die von ihnen sehr geschätzte Abteilungsleiterin zu halten.

Daher entwickelten sie zusammen mit der Abteilungsleiterin einen Plan für die Reorganisation der Abteilung, bei dem die Leiterin einen großen Teil der von ihr verhassten Routineaufgaben an das Team übertragen konnte. Sie selbst konnte sich stärker auf konzeptionelle und inhaltliche neue Aufgaben konzentrieren. Gleichzeitig stellten sie zusammen eine Entwicklungsplan auf, wie die Mitarbeiterinnen im Team für die Übernahme der weiteren Aufgaben qualifiziert werden konnten.

Die Abteilungsleiterin akzeptierte diesen Plan und blieb so in dem Unternehmen, an dem sie sehr hing und konnte gleichzeitig aus ihrem ewigen Trott heraus. Zusätzlich ergaben sich durch die Reorganisation für die Teammitglieder die Möglichkeit, mehr Verantwortung zu übernehmen.

 

Erfolgsfaktoren:

  • Ein sich intensives Klarmachen, wie wichtig ihr sowohl das Unternehmen als auch die Aussicht auf den Ausbruch aus dem Alltagstrott waren.
  • Ein Vertrauensverhältnis, das eine offene Diskussion mit der Geschäftsführung über ihre Unzufriedenheit ermöglichte.
  • Die Bereitschaft der Geschäftsführer, die Reorganisation so zu gestalten, dass die Bedürfnisse der Abteilungsleiterin so gut wie möglich berücksichtigt wurden.